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王石:我所理解的工匠精神——万科集团董事会主席王石在中国物协四届三次理事会上的演讲

作者:   发表时间:2016-04-29 09:37:36   点击数:1765

2016年3月24日,王石在上海参加中国物业管理协会第四届理事会第三次全体会议上发表演讲,本文为现场演讲整理稿。

今天我想讲三点。第一,讲讲关系;第二讲讲工匠精神;第三讲国际化。


1
强关系与弱关系


在中国干什么都要讲关系,尤其是物业管理更讲关系。为什么呢?中国所谓的关系,无非就是说你找别人拉关系,别人找你拉关系。物业管理像小媳妇,更得找别人讲关系,找服务,物业管理不是强势的,不是别人求着你,是你求着别人。


这里就谈到前一段时间争议比较大的“拆围墙”话题。


中国长城是围墙,紫禁城是围墙,大院也是围墙。从某种角度来讲,可以说中国有种“围墙文化”。最近有媒体让我推荐一本书,我推荐了一套《罗马人的故事》,一共15本。其中第10本就谈到了墙,涉及到建筑、工程等。这第10本前言提到,2000多年前罗马人修道路的时候,华夏帝国在修长城。从物理层面上来讲,一个是横向展开的,一个是竖向展开的。竖向展开就是往上围起来,横向展开就是大路,四通八达。显然一个是围,一个是开。


“围墙文化”最典型的特点是防卫、保护自己,在围墙内部形成一种强联系的关系,但是对外则是接近封闭的、拒斥的,形成我们心里一种防守的、不开放的观念。


就万科来讲,我们一直提倡开放社区设计。上海万科一个小区因为是开放的,不仅仅是给小区本身使用,也给小区周围使用,服务设施效率高,很自然就成了闵行七宝社区的一个中心,各种城市功能单元都在那。


但拆物理的围墙容易,拆心里头的“围墙”难,我觉得真正要打破的是心里头的“围墙”,提倡开放的大道文化。比如我们中国传统特别讲关系,一个是血缘关系,比如家族企业,一个是地缘关系,比如子弟兵、家乡人,这种内在的强联系就是一种“围墙文化”。


关系是世界性的,绝对不是中国所特有的,但中国更讲。什么是强关系?就是你特别信任他,你可以托付给他。它不仅可能是血缘关系或地缘关系,还可能是同学关系等等。大家密切来往,对方一张嘴我就知道他说什么,这个叫强关系。按照进化心理学,一个人的强关系一辈子最多不会超过20个。


但是我们已经到了互联网时代,一个开放的时代,世界是一个平的,如果我们靠强关系,它是非常有限的,我们还需要弱关系。


弱关系影响我们互相信任吗?没有。改革开放和国际接轨,在互联网时代,在中国我们需要弱化强关系,强化弱关系。弱关系怎么打交道呢?我想有几条。


首先商人做生意,中国传统文化中,做生意绝对是强关系。“上阵父子兵,打虎亲兄弟”,因为血缘他不担心谁被谁出卖了,做生意也是一样的。另一个强关系是地缘,子弟兵和各种帮派,它就是地缘关系。


但航海大发现后做生意,水手为了发财铤而走险,一艘船出去了,什么时候回来都不知道,他们之间的关系既不是血缘也不是地缘,靠什么连在一起呢?我想就是规矩,契约精神。我们大家可以互相不熟悉,但大家都遵守规矩,签订契约。现在经商更多讲的就是契约,讲契约就等于讲规则,规则未必都是合理的,但是要遵守。这样你的交易成本才低,建立的伙伴关系才广。我个人奉行的就是弱关系。


“君子之交淡如水”。如何摆正这样一个关系,你不要力图和政府部门某些人建立一种你所希望的强联系。我们就是弱联系,就是讲规则,就是讲透明。当你把自己摆得非常清楚的时候,对方也知道你是一个什么样的人。


我多少年前就说了万科不行贿。今天打老虎、拍苍蝇,我还站在这儿讲,很多人都相信了。对于我们弱关系上的事,你要站得住脚,你不能依靠别人,你只有依靠自己遵守规则。


现在已经是互联网、物联网时代了,如果我们观念上还形成一个围墙、一个土围子,我们对未来是不适应的。但是我很欣喜的看到,过去五年,中国的物业发生了很大变化,已经在适应这样一个未来的互联网时代。


2
工匠精神的两个典型


工匠精神,就是要精益求精,就要把它做好。我想谈两个人身上体现的工匠精神。


第一个是褚时健先生,为什么73岁重新创业,10年之后“褚橙”成功,就是因为他的工匠精神,精益求精。我在不同场合都介绍过褚时健先生,今天不展开。


今天我想提另外一个人,他和房地产关系非常密切,孙文杰,他是前中建总公司的董事长,前中海公司的董事长兼总经理,中海公司的创建人。


万科在进入房地产的时候,中建总公司在香港的公司叫中国海外建筑工程有限公司,注册于香港。万科1988年进入房地产的时候,中国海外公司在香港已经很有名气,是搞建筑出名,在1988年的时候已经是接了香港1/3的建筑工程量。当时中国海外也开始从建筑公司进入房地产开发公司。它一进房地产行业就出手不凡,一下就成了万科效仿学习的榜样。中海本身建筑工程出身,当时从设计、建造、成本控制、质量把握上,比万科高一个档次。


1997年香港金融危机,中海在香港的上市股票价格低得一塌糊涂。我看到了机会,通过中间人在北京的凯宾斯基酒店和孙文杰先生见了一面,建议万科和中海合并。提议被孙先生婉拒。


当时万科对中国海外,对孙文杰先生是非常尊重的。它是一个国企、央企,但是不影响它按照市场规律来运作。

后来万科制定了一个“海盗计划”,中国海外一批干部到了万科。我曾得到消息,孙先生很得意地说他们很多干部到万科都被重用。中海企业文化可持续,没有因为万科强行“借用”它的干部而受影响,还在往前走。不但往前走,孙总又到了中建总公司做出了业绩。


据我所知,现在真正在中国影响到中国房地产界的,可以说半壁江山的骨干是源自于中海。孙文杰先生没有因为是一个国营企业干部,没有因为种种局限性,反而在这种局限性中打造成一支守规则、有技术、懂管理的队伍。


褚时健做褚橙,孙文杰打造中海。一个是民营,一个是国企,但都体现了工匠精神,这种精神并不受所有制的影响。中国未来的转型发展,应该结合不同的资源,而不应该强调所有制的区别。


工匠精神在中国才开始发挥作用。正因为我们从黄金时代到了白银时代,工匠精神现在才显出来了。企业如何精益求精,如何做产品,尤其是我们的产品卖了之后,如何以客户导向为第一,到最后一步物业管理如何,这些现在才仅仅是开始。


工匠精神是什么?我觉得第一是要安心自己所做的工作。我不想对80后、90后说爱一行干一行,我想说你不爱也得把它做好。“有心栽花花不开,无心插柳柳成行”,我有很多目标,我想做的事情实际上很多做不到。但是你做不到的事情过程当中,你一直在努力做、认真做,它对你都是积累、都是营养。真正机会到来的时候,它会更多给你助力。


3
万科为什么要国际化


第一,中国改革开放就是国际化的过程。2011年我出国的时候,万科很多业务都是和国外公司合作的,尽管我们几乎100%的业务在中国。未来我们的主流业务一定在中国,但是我们已经和国际上的日本资金、新加坡的资金、美国的资金进行了合作。


尤其是新加坡的GIC,我们建立了合资公司,合作非常愉快。GIC100%委托万科在管理,没有派任何人,甚至只要投资项目不超过10亿人民币,管理团队就可以定,到董事会备案就可以。我们第一个到美国投资的项目就借鉴GIC的经验,现在合作已经拓展到更多的项目。


万科到了一个陌生的市场,用的是强关系,还是弱关系?显然弱关系,我们依靠的是品牌形象,万科的品牌对方相信。作为企业发展一定规模的时候,最重要的是要靠品牌。


万科国际化的目的是什么?


第一是学习,显然欧美是成熟的市场模式,上海、北京、广州、深圳已经开始从发展中的市场向成熟市场过渡,我们要先走一步学习,看中国未来怎么做。


第二建立网络关系,出去投资主动把被动的网络变成一个主动的网络关系,让世界知道你。


第三点是真正的落脚点,给消费者提供国际的服务。

 

中国的物业管理真正的市场化仅仅才开始,它的前景、空间很大。物业管理未来一定是技术化,应用最新的技术,也要尝试资本化、金融化。物业行业应该在未来城市化进程当中扮演越来越独立、越来越专业、越来越技术的角色,到最终人才整合、资本整合、各方面整合,成为一个有影响力、有号召力的行业。

来源:中国物业管理协会


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